Dagbladet skrev på sin nettutgave 25. januar at: En av to slakter sjefen. Sjefen er konfliktsky, har dårlige lederegenskaper og bryr seg for lite om de ansatte. Dette er resultater hentet fra en undersøkelse Synovate har gjennomført på vegne av Arbeidsforskningsinstituttet og Manpower. Mer enn 5000 norske ansatte i ulike bransjer har deltatt i undersøkelsen http://www.dagbladet.no/2010/01/18/tema/jobb_og_utdanning/arbeidsliv/karriere/9983163/ .
Resultatene i denne undersøkelsen viser at:
- Nesten fire av ti opplever sjefen som konfliktsky og lite beslutningsdyktig
- Én av tre sier han/hun ikke er tilgjengelig for de ansatte
- Halvparten synes sjefen er dårlig til å motivere
- Halvparten synes sjefen er en dårlig veileder
- Én av tre ansatte opplever at sjefen ikke bryr seg om dem
- Fire av ti arbeidstakere mener at sjefen mangler nødvendige lederegenskaper for å utføre sine lederoppgaver.

Undersøkelsen skiller ikke mellom bransjer eller profesjoner så jeg skal være forsiktig med å uttale meg skråsikkert om hvordan tallene ville blitt dersom man så på resultatene fra norske forskningsmiljøer isolert sett. Men jeg ville ikke blitt overrasket om tallene var representative også for norske forskningsinstitusjoner.

Forskningsledere bruker mye tid i møter; som regel for mye tid. Alt skal drøftes i formelle fora, informasjon skal gis, informasjon skal innhentes og så må man ut og representere og drive nettverksbygging. I tillegg til å gå i møter må man sette av tid til å svare eposter, lese og skrive saksdokumenter og snakke i telefonen. Det går i ett kjør hele dagen og det er ikke tid til å snakke med medarbeiderne med mindre de har vært inne i din outlook og bestilt tid hos deg. Det er det de færreste som gjør.

Det er derfor ikke overraskende at vi sjefer oppleves å være lite tilgjengelige for våre ansatte. Dette har jeg bevisst forsøkt å gjøre noe med og jeg forsøker å reservere tid til small-talk med mine medarbeidere hver dag. Jeg pleier ganske ofte å gå en tur rundt i avdelingen og snakke med folk, spørre hva de jobber med, hører de fortelle om pågående prosjekter og vise interesse for hva de gjør og den de er. På den måten holder jeg meg informert om hva medarbeiderne er opptatt av. I tillegg blir jeg synlig for dem og de blir synlige for meg. Alle mennesker har et iboende behov for å bli sett og vist oppmerksomhet av sjefen. Gjennom mine uformelle samtaler bidrar jeg til å fylle dette behovet. Jeg opplever at medarbeiderne setter stor pris på small-talken og jeg har god tro på at det slår positivt ut på motivasjonen deres.

Jeg benytter meg også av andre virkemidler for å motivere enkeltmedarbeidere. Jeg har innført som rutine at alle publikasjoner som går ut fra avdelingen sendes meg til informasjon. Det skyldes ikke at jeg har stort kontrollbehov og skal kvalitetssikre eller sensurere det som publiseres. Jeg gjør det fordi jeg ønsker å være godt informert om arbeidet mine medarbeidere utfører.

Jeg har ikke faglige forutsetninger for å forstå detaljene i alle artiklene jeg leser. Jeg konsentrerer meg derfor om å lese sammendrag, innledning, diskusjon og konklusjon for å skaffe meg en oversikt over hensikten med arbeidet og hva man har fått ut av resultatene. På den måten gjør jeg meg i stand til å komme med konstruktive tilbakemeldinger til forfatterne og stille faglige spørsmål knyttet til arbeidene. Jeg pleier som regel å sende mine spørsmål og kommentarer i en epost til førsteforfatter med kopi til medforfatterne. Jeg får vanligvis et hyggelig svar umiddelbart som bekrefter at den eller de som har skrevet artikkelen blir glad for at jeg engasjerer meg og viser interesse for det de jobber med. Et slikt konkret virkemiddel bidrar til å styrke opplevelsen av at lederen er tilgjengelig for sine medarbeidere. Det igjen bidrar til å styrke medarbeidernes motivasjon. Jeg kan også legge til at alle de hyggelige tilbakemeldingene jeg får bidrar sterkt til å øke min motivasjon.