Dette var førstesideoppslaget i Ukeavisen Ledelse 14. mai. Oppslaget viste til en artikkel om en fersk doktoravhandling fra Ole Hope ved Norges handelshøyskole. Hans forskning bekrefter at mellomledere har stor makt. De kjemper omkamper – og saboterer. På spørsmål om hva Hope mener toppledelsen bør gjøre for å få med seg alle enkeltindividene legger han stor vekt på involvering.

Hope har fulgt en endringsprosess i en divisjon i en nordisk organisasjon med rundt 4500 ansatte. Det er ikke et universitet, en høgskole eller et forskningsinstitutt, men det kunne ha vært det. Jeg kjenner i alle fall igjen svært mye fra denne sektoren i Hopes funn, og jeg anbefaler derfor alle som er interessert i forskningsledelse å lese artikkelen som er skrevet av Anita Myklemyr.

Hva kan vi som arbeider med forskningsledelse lære av Hopes funn? Noe av det viktigste vi kan ta med oss fra dette arbeidet er at vi hele tiden må ha fokus på menneskene i organisasjonen og jobbe kontinuerlig med medarbeiderne. Vi velger å bli ledere fordi vi liker å ta avgjørelser og se resultatene av våre beslutninger. Mange av oss er ikke like bevisst på hvilke prosesser som må ligge bak beslutningene for å sikre god gjennomføring.

Som resultatorientert leder liker jeg å tro at mine beslutninger bygger på rasjonelle argumenter. Når jeg diskuterer disse med mellomlederne kan jeg fort bli argumenterende. Jeg burde i stede bli flinkere til å lytte og samle informasjon før jeg konkluderer. Mellomlederne sitter nærmere der hvor problemene oppleves og hvor de må løses. Innspillene fra mellomlederne gir derfor et godt beslutningsgrunnlag. Når mellomlederne får muligheten til å presentere sine argumenter for toppledelsen og opplever at de blir hørt, er de etter min erfaring lojale og viser stor vilje til å implementere toppledelsens beslutninger.

Jeg tilhører de utålmodige lederne. Jeg liker å behandle saker raskt, fatte raske beslutninger og iverksette umiddelbart. Jeg har gjennom prøving og feiling skjønt at kort saksbehandlingstid og raske beslutninger kan være årsak til lang implementeringsfase eller omkamper. Det er dumt å ikke involvere mellomlederne før beslutninger tas. De forventer å få uttale seg om saker som kan ha betydning for dem selv eller deres ansvarsområde. Det kan ta tid å involvere mellomlederne i beslutningsprosessene, men det er nesten alltid verdt den ekstra tidsbruken. Gjennom involvering av mellomlederne blir beslutningen både forankret i organisasjonen og kvalitetssikret. Det jeg taper på tidsbruk i beslutningsfasen får jeg igjen i gjennomføringsfasen.

Vi toppledere møter også av og til motstand fordi vi er for dårlige pedagoger. Det hender mellomlederne ikke får nok informasjon til å forstå hvorfor vi beslutter som vi gjør. Argumentene som presenteres anses rett og slett for å være for svake eller ikke relevante til å rettferdiggjøre beslutningen. Det er toppledernes ansvar å gi nok informasjon til at beslutningene kan forstås og aksepteres.

Det er spesielt viktig å involvere mellomlederne tungt når det skal fattes beslutninger som har dramatiske konsekvenser for medarbeiderne eller som av annen grunn er spesielt vanskelige å gjennomføre. I slike saker kreves det spesielt sterk lojalitet og arbeidsinnsats fra mellomlederne. Det oppnås kun gjennom reell involvering og deltagelse i beslutningsprosessene.

Det virker så enkelt i teorien, men så var det praksisen da……