Å motta ros gir en behagelig følelse, akkurat som rus. Til forskjell fra rus gir ros ingen bivirkninger og den er gratis.

Ros er et av de kraftigste virkemidlene vi ledere kan bruke for å motivere våre medarbeidere. Du skal ikke gå mange lederkurs før du har skjønt det. Likevel kommer det stadig vekk fram i arbeidsmiljøundersøkelser at ledere er for lite flink til å rose. Hvorfor klarer vi ikke å rose våre medarbeidere mer?

Jeg har med årene blitt mer bevisst rosens betydning og jeg har blitt flinkere til å rose mine medarbeidere enn jeg var før. Men jeg roser fortsatt ikke nok. Når jeg roser og ser at den gir den ønskede virkningen, tenker jeg, hvorfor roser jeg ikke oftere? Det er jo egentlig ikke så vanskelig.

Jeg spør meg stadig vekk, hva skal til for at en medarbeider fortjener ros? Må han eller hun gjøre en ekstraordinær innsats eller oppnå spesielt gode resultater for å fortjene ros? Hva med medarbeidere som gjør jobben sin helt greit - verken spesielt bra eller dårlig. Skal de roses også? Kan rosen miste sin betydning og effekt dersom jeg fyker rundt og roser alle og enhver til stadighet?

Spør du mine medarbeidere vil de nok svare at jeg fortsatt kan rose mer uten at det er fare for at jeg devaluerer verdien av min egen ros. Det er ikke mangel på vilje som forhindrer meg fra å gjøre det. Tvert imot, jeg ønsker å rose mer. Likevel gjør jeg det ikke nok.

Som så mange andre ledere er jeg saks- og resultatorientert. Jeg fokuserer på å få gjort unna oppgaver, å være effektiv og kunne måle effekten av det jeg gjør. Mitt fokus ligger derfor hovedsaklig på måloppnåelse. Ved å være resultatorientert mer enn prosessorientert kan det være vanskelig å ha tilstrekkelig fokus på medarbeiderne som utfører oppgavene. Dermed kan jeg lett overse verdifull innsats i hverdagen. Det er lett å oppdage og rose når noen har fått en artikkel antatt og når en søknad har blitt innvilget. Det er ikke like lett å oppdage den gode innsatsen til en ingeniør som med pinlig nøyaktighet får fram resultatene som publiseres ett år senere. Det er heller ikke lett å se diagnostikeren som bruker sin solide erfaring og kompetanse til å oppklare årsaken til et sykdomstilfelle.

Jeg tror norske forskningsmiljøer har mange ledere som er ganske lik meg i bakgrunn og tenkning. Vi har vår forskerkompetanse i bunnen og rekrutteres inn i lederstillinger med utgangspunkt i vår fagkompetanse. Vi ønsker å kunne kombinere det å være fagperson og leder også etter at vi har fått lederjobber. Som forskere er vi vant til å lede oss selv og vi motiveres gjennom gode forskningsresultater og publikasjoner. Vi er vant til å måtte være selvkritiske og målbevisste i det vi gjør. Ros fra overordnede virker ikke med mindre vi opplever at sjefen har forutsetninger for å kunne uttale seg om arbeidet vårt. Den virker heller ikke dersom vi selv ikke er fornøyd med innsatsen eller resultatet av arbeidet.

Jeg tror forskningsledere har lett for å overføre en sterk selvkritisk tenkning til sine medarbeidere. Det er lett å tenke at de må jo selv forstå når de har gjort en god innsats og at de ikke trenger noen til å fortelle dem det. Andre ganger har vi ledere for høye forventninger til våre medarbeidere og vi unnlater å rose fordi kravene til kvalitet er for strenge.

Bevisstgjøring og trening er det som skal til for å bli flinkere til å rose. Vi må bli flinkere til å ha fokus på prosessene og menneskene vi leder. Vi må ta ha tid til å snakke med medarbeiderne og lytte interessert for å kunne oppdage når de fortjener positive tilbakemeldinger. Kanskje vil det hjelpe dersom man fører statistikk over hvor ofte man gir ros slik at man over tid kan se om man faktisk roser oftere? Det er en idé jeg selv bør følge opp.