Selv om jeg er en erfaren leder og føler meg trygg i mitt lederskap, har jeg alltid sommerfugler i magen når jeg går til medarbeidersamtaler med mine medarbeidere. Det blir som å motta sensuren på en eksamen. Man vet sånn noenlunde hvordan det har gått, men man er alltid litt usikker på hvordan andre bedømmer en.

I mange akademiske miljøer har man dårlig erfaring med medarbeidersamtaler og de oppleves som temmelig verdiløse. Personlig har jeg mye igjen for tilbakemeldingene jeg får under medarbeidersamtaler. De får meg til å reflektere over mitt lederskap og de gir meg ideer til hvordan jeg skal forbedre meg som leder. I tillegg kan jeg tilpasse mitt lederskap bedre til den enkelte medarbeiders behov for støtte og oppfølging.

Basert på egne erfaringer har jeg identifisert noen forutsetninger som må være til stede for at medarbeidersamtalen skal bli nyttig for både for meg og for medarbeiderne mine.

Lederen må skoleres i gjennomføring av medarbeidersamtaler. Han/hun må ha kunnskap om grunnlaget for medarbeidersamtaler, og ikke minst selv ha tro på dette verktøyet. Lederen må ha en god rolleforståelse og bli trent i hvordan medarbeidersamtaler skal gjennomføres.

Lederen må ha myndighet til å forplikte på vegne av institusjonen og ansvar for å implementere eventuelle tiltak som avtales i medarbeidersamtalen. Ikke sjelden er lederen som gjennomfører medarbeidersamtalen så lavt nede i systemet at han/hun ikke kan inngå forpliktende avtaler som reelt påvirker arbeidsforholdet eller mulighetene til å iverksette kompetanseoppbyggingstiltak etc.

Leder må være godt forberedt før medarbeidersamtalen. Jeg pleier å lese gjennom referatet fra fjorårets samtale og tenke gjennom hvordan vi har klart å følge opp det vi ble enige om da. Jeg pleier også å skrive ned stikkord som sikrer at jeg berører de punktene jeg ønsker at vi skal snakke om. Dersom det skal gis negative tilbakemeldinger, kan det være lurt å forberede hvordan man skal formulere seg. Skriv gjerne ned forslag til formuleringer som på en konstruktiv måte gir negativ kritikk. Da unngår man å formulere seg klønete eller skape misforståelser hos mottakeren av budskapet.

Vær en aktiv lytter. Leder må huske at medarbeidersamtalen primært er den ansattes arena for å gi tilbakemeldinger til lederen. La derfor medarbeideren snakke mest mulig og unngå å avbryte resonnementer for å skyte inn egne kommentarer eller argumenter. Tell til 10 dersom medarbeideren sier noe du er uenig i eller blir provosert av. Still gjerne kontrollspørsmål underveis, og be medarbeideren utdype sine synspunkter dersom det kan bidra til å øke forståelsen av det som blir sagt. Du bør samle opp de momentene du ønsker å kommentere og ta de når medarbeideren er ferdig med sin gjennomgang.

I mange organisasjoner bruker man faste skjema med spørsmål og punkter som gjennomgås under medarbeidersamtalene. Min erfaring er at det ofte er for mange og for detaljerte spørsmål på skjemaene. Man mister lett flyten i samtalen dersom man binder seg til skjemaet og skal gjennomgå alle spørsmålene suksessivt. Jeg har bedre erfaring med å samtale ut fra færre, men videre spørsmål. Da kan man lettere bruke god tid på det som er viktig for den enkelte medarbeideren.

Det er lederens oppgave å skrive et fyldig referat som begge signerer i etterkant. Da blir det ingen tvil om hva som har blitt sagt og hva man har blitt enig om av oppfølginger. Dette sikrer at leder og medarbeider får samkjørt sine virkelighetsforståelser. La referatet fra medarbeidersamtalen bli et levende dokument som man kikker på med jevne mellomrom for å se om både leder og medarbeider følger opp det som er avtalt.

Lykke til med medarbeidersamtalene!