Ledelse, ledelse, ledelse

Hvert år i januar samles alle lederne ved NTNU på Røros. Det er alltid spennende å treffe ledere fra andre fakultet og ikke minst mulighetene til å diskutere viktige veivalg for institusjonen vår.

I år var rektor ved Handelshøyskolen BI, Tom Colbjørnsen, invitert til å snakke om strategisk ledelse i akademia. Målsettingen er selvfølgelig å oppnå strategisk suksess ved NTNU. Han beskrev en modell for å oppnå dette som var basert på studier av de beste universitetene i verden. Den er beskrevet som en sirkel som har følgende punkt: ambisjon, særpreg, topp fasiliteter for forskning og undervisning, førsteklasses fagmiljø og studenter og prioritering av fag.

Colbjørnsen var opptatt av at vi i dag har fått et for sterkt fokus på ledernes oppgave som tilrettelegger – ”lederskap, ikke tjenerskap”. Lederne skal bidra til at virksomheten når målene de har satt seg gjennom medarbeiderne. For å nå målene må ledere både tilrettelegge, men også styre. Regjeringens plattform for ledelse i staten har alt for sterkt fokus på tilrettelegging og det kan fort gi ”curlingledelse”.

I følge Colbjørnsen kan det ”styringsløse lederskap” gi handlingslammelse, ”varme konflikter”, maktvakuum som okkuperes av uformelle ledere, kos med misnøye og aggresjon mot ledelsen. Han ønsket mer styring på det strategiske nivået som beslutning av ekstern profil, studieportefølje, prioritering av fagområder, verdier, organisering og styringsmål. Tydelig strategisk ledelse kan kombineres med faglig og lokal autonomi.

Colbjørnsen mente at medarbeidere i kunnskapsorganisasjoner lar seg styre hvis man ivaretar behovet for begrunnelse og prosess, men at lederne alene bør stå ansvarlige for å bestemme.

Det er interessant å høre andre ledere innen høyere utdanning snakke om ledelse. Rektoren ved BI hadde mange spennende tanker om ledelse selv om det selvfølgelig kan være forskjeller på å være leder ved en privat handelshøyskole og et offentlig breddeuniversitet. Allikevel tror jeg at mange av utfordringene er like.

Det er en økende konkurranse om å få de beste studentene og medarbeiderne og samtidig vinne konkurransene om forskningsmidler. Det krever en bevisst holdning til hvilke veivalg institusjonene bør gjøre for å lykkes i fortsettelsen. Ingen universitet kan satse like mye på alt og mulighetene til suksess ligger i å kunne prioritere enkelte områder og bidra til å utnytte ressursene best mulig. Kanskje betyr det å dyrke fram en spesiell profil som øker både rekrutteringen og omdømme. Til det kreves det gode ledere på alle nivå.

Det nytter ikke å rope om større økonomisk handlingsrom ved universitetene hvis vi ikke selv viser at vi faktisk kan bidra til å skape handlingsrom gjennom egne interne prioriteringer. Tidvis kan det virke som vi stadig får mindre penger til forskning i Norge, mens sannheten er at det har vært en betydelig vekst.

Strategisk ledelse er å velge noe og velge bort andre ting. Samtidig kreves det ofte at vi må beholde og utvikle svake fagområder for å sikre den profilen vi ønsker på utdanningene våre. Det er umulig for meg som ansvarlig for medisinerutdanningen og legge ned enkelte medisinske fagområder som er svake for å utnytte ressursene bedre.

Tenk deg at du kommer til fastlegen din og får vite at legen er autorisert til alt utenom hud- og øyesykdommer. Det jeg kan gjøre derimot er å bidra til at de som arbeider innen svake forskningsområder knytter seg opp til de sterke forskningsgruppene og slik skape bærekraftige fagmiljøer.

Det er mulig å kombinere sterke prioriteringer, klare strategiske valg og tydelig ledelse med tilrettelegging for akademisk frihet og kreativitet. Jeg er ikke bekymret for at vi ikke skal verdsette geniale forskere som lykkes på ikke prioriterte områder. Den forskergruppen ved fakultet som har størst suksess for tiden, var aldri en del av strategien vår opprinnelig, men har gjennom suksess endret prioriteringene ved fakultetet.

Ledelse blir stadig viktigere og gode ledere kan gjøre en stor forskjell for en faggruppe, et institutt, et fakultet eller en institusjon. Det er derfor positivt at det satses mer på å utvikle ledere gjennom lederutdanning, men også at ledere rekrutteres ut fra motivasjon og kompetanse og ikke ut fra en tanke om at man skal være tillitsvalgt for en periode.

Jeg er overbevist om at vi representerer framtiden ved NTNU med ansatt rektor, ansatte dekaner og hos oss ved Det medisinske fakultet ansatte instituttledere. Det gir ledere som er motivert for ledelse, men også ledere som det kan stilles krav til om å sikre arbeidsmiljø, medvirkning, utdanningskvalitet, forskningsaktivitet og bidra til at NTNU når de strategiske målene som er satt.

Det ble i alle fall svært nyttig for oss å kunne diskutere strategisk ledelse etter innlegget til Colbjørnsen siden vi snart skal vedta en ny strategi ved NTNU. Den vil helt sikkert ikke gjøre det mindre morsomt å være leder ved en utrolig spennende institusjon.