I gamle Roma ble ofte suksessfulle hærførere innvilget et triumftog etter en seier. Han mottok hyllesten mens han stod på en stridsvogn. Bak han stod en slave som hadde to oppgaver. Den ene var å holde seierskransen og den andre var å hviske triumfatoren inn i øret hele tiden ordene: Memento mori (Husk, du skal dø).

Som ledere og forskere står vi ikke i fare for å dø på slagmarken. Vi vet derimot at yrkesoppdraget vårt er tidsbegrenset. For meg er det opplagt siden jeg som dekan sitter i en åremålsstilling, men også professorer og forskningsledere vet at de har en begrenset funksjonsperiode.

Samtidig er det viktig at vi tenker langsiktig. Det innebærer at vi er nødt til å tenke på hvem som skal føre virksomheten videre. Jeg skrev i en tidligere blogg: «Nå finnes det mange etablerte og ledende forskere som er flinke til å bidra til at neste generasjon av forskere innen gruppen får bygge en CV som gjør dem konkurransedyktige på den internasjonale arenaen. Det finnes kanskje ikke et bedre ettermæle for en god forsker enn at tidligere studenter og yngre kollegaer flytter forskningsfronten videre og at de får æren for å ha lagt til rette for at det kunne skje. Det er trist når forskningsgrupper til ledende forskere dør ut fordi de ikke slapp til andre som kunne føre arven videre.»

Fortsatt finnes det forskningsgrupper hvor det ikke er en klar plan for hvordan miljøet skal videreføres hvis lederen pensjoneres, slutter eller blir syk. Det er en utfordring ikke bare for de aktuelle forskningsgruppene, men også for ledelsen ved universitetene. Vi må bygge robuste forskningsgrupper som har en klar plan for hvem som kan lede forskningen videre når lederen slutter.

Vi ser ved Det medisinske fakultet at vi må bli flinkere til å identifisere de unge talentene som ikke bare kan bli fremtidens toppforskere og undervisere, men også dem som i tillegg kan bli forskningsledere, utdanningsledere og andre ledere på ulike nivå på fakultetet vårt. Å bli ledere krever både skolering og mulighet til å få praktisere ledelse.

Det er ofte lett å bruke de mest erfarne forskerne våre til de mange oppgavene som skal løses. Langsiktighet krever at de unge slipper til. Jeg er imponert over hvordan for eksempel SINTEF gjennom mange år har klart å dyrke fram nye ledere på alle nivå. Vi har fortsatt mye å lære fra andre virksomheter.

Selv om NTNU ikke kan gå konkurs på samme måte som et privat foretak, vil det få konsekvenser for studentene, hundrevis av vitenskapelige, teknisk og administrativt ansatte, og ikke minst samfunnsoppdraget, hvis vi ikke opprettholder virksomheten og lykkes i fortsettelsen. Slik er det oppgaven vår hele tiden å tenke på hvor institusjonen er om 5-10-50 år og hva vi skal gjøre for at kommende ledere vet at tidligere ledere har tenkt langsiktig.

I forrige uke publiserte NTNU rapporten fra Visjonsprosjektet. I Visjonsprosjektet har en gruppe som jeg også deltok i, prøvd å skissere hva som vil kjennetegne NTNU i 2060. Det var utrolig spennende å delta i dette arbeidet. I rapporten anbefaler vi en tettere samling av campus. Vi mener at fremtiden for NTNUs campus ligger i konsentrasjon og byintegrasjon. Selvfølgelig vet ingen i dag hva som vil være virkeligheten i 2060, men det er mulig å tenke ulike scenarier. Slik blir vi bedre forberedt til å møte fremtiden selv om vi sannsynligvis tar feil.

Det er kanskje greit i blant å tenke Memento mori. Vi har et relativt kortsiktig engasjement i jobbene våre, mens oppdraget vårt er å tenke langsiktig. Det var kanskje dette som også var hensikten med slavens ord til hærføreren. Seier i dag betyr ikke automatisk nye seire. Uansett blir det Memento mori til slutt.