Det går knapt en uke uten at det står noe om ledelse av universitetene i avisene. På mandag fant jeg både en kommentar og et leserinnlegg i Dagens Næringsliv.

Eva Grinde skrev om direktøren ved handelshøyskolen i Bergen (NHH) som valgte å gå etter massiv kritikk fra de vitenskapelige ansatte. Direktør Ole Hope omorganiserte sentraladministrasjonen uten å ta inn over seg at dette kunne utløse en «krisesituasjon» ved institusjonen.

Eva Grinde skrev blant annet: «Hvor ellers er det en utbredt praksis at de ansatte velger sin egen sjef? I hvilke andre bransjer avholdes det seriøse, åpne seminarer med tittelen: «trenger vi ledelse?», og finnes det mange andre arbeidsplasser der det er relevant å stille spørsmålet om det er greit å kalle en kollega for «Postman Pat»?»

Jeg skjønner at universitetene tidvis kan fremstå som sære og statiske institusjoner, men bildet er heldigvis langt mer nyansert. Ved NTNU ansetter vi nå lederne på alle nivå hvor kompetanse, motivasjon og egnethet er en forutsetning for å bli leder. Det har også blitt en mye større forståelse for at ledelse er viktig og at resultater oppnås gjennom klare strategier og felles innsats.

Samtidig skal vi beholde egenarten til universitetene som den fremste bæreren av ulike fagtradisjoner, akademisk frihet og ny kunnskap i et miljø som skal være både kritisk, kreativt og konstruktivt. Det viktigste samfunnsoppdraget vårt er å utdanne de unge slik at de er i stand til å løse de utfordringene vi står overfor både nasjonalt og globalt

På tirsdag hadde jeg et felles seminar med gamle og nye instituttledere ved Det medisinske fakultet, NTNU.  Fakultetet har mer enn 1200 ansatte og derfor er det svært viktige lederjobber som de fem nye instituttlederne har fått. To av dem, Lars Jacob Stovner og Magne Børset, har allerede vært ansatt i en åremålsperiode, mens Toril Hernes, Siri Forsmo og Marite Rygg er ny i jobben.

Til sammen har disse fem instituttlederne en bred kompetanse innen mange ulike områder av medisinsk forskning, medisinske spesialiteter og utdanning. De har bakgrunn fra både helsetjenesten, universitet og instituttsektoren.

Det var viktig for meg fra dag én å signalisere at de ikke var ansatt for å være instituttadministratorer, men ledere som skal løfte NTNU for å nå de målene vi har satt. Visjonen til NTNU er «kunnskap for en bedre verden» og den viser med tydelighet hvilke ambisjoner vi har både innen utdanning, forskning, formidling og nyskaping.

Med de nytilsatte instituttlederne skal de ansatte og studentene også være trygg på at de har ledere som vil sikre god kvalitet i alle ledd. Det er heller ingen tvil om at de nye lederne våre står overfor store oppgaver i kommende åremålsperiode.

I løpet av de neste fire årene skal vi fornye medisinstudiet vårt, starte nye studieretninger innen områder som klinisk farmasi og smertelindring, øke finansieringen av forskning fra EU og Forskningsrådet, sikre nye banebrytende forskningsresultater, øke forskningen på global helse, bidra til enda bedre medvirkning for ansatte og studenter, bli ledende i nyskaping, være enda mer synlig i media, etablere en tettere integrering med St. Olavs Hospital, flytte oppmerksomheten mot kommunehelsetjenesten, planlegge HUNT 4 og ta i bruk det siste senteret i sykehusutbyggingen (Kunnskapssenteret) med løsninger som vil skape begeistring langt utenfor landets grenser.

I det nevnte Dagens Næringsliv var det professor Bjørn Jamtveit ved Universitetet i Oslo som hadde et leserinnlegg om ledelse. Han skrev at utfordringene i å nå de ambisiøse målene ved universitetene våre, ligger på instituttledernivå: «vi må skape nye forventninger til instituttlederoppgaven. Vi må innføre en ny kultur hvor det forventes at ledelse på alle nivåer primært skal være opptatt av å nå målene de selv uttrykker i sine strategidokumenter. Det må bli selvsagt at ledelsen har den faglige kompetanse dette krever og at den er villig til å foreta de prioriteringer som er nødvendige for å få det til…».

På mange måter beskrev Jamtveit den lederrollen vi har etablert ved NTNU. Det jeg likte mindre i innlegget hans var koblingen til at den negative utviklingen i ledelse ved universitetene skyldtes «kampen mot professorveldet og for medbestemmelsesrett for alle» og økningen i antall teknisk-administrativt ansatte. Å bidra til å skape et motsetningsforhold mellom de ulike gruppene ansatte ved universitetene gjør det ikke lettere å lede institusjonene. Noe av problemet ved NHH i Bergen var i følge evalueringen av konflikten, en mistillit mellom de ulike gruppene. 

Jeg skrev tidligere en blogg med tittelen «Administrasjonen – den stygge andungen?». Erfaringen min etter 11 år som instituttleder og dekan er at vi lykkes best i kombinasjonen av fremragende vitenskapelige ansatte, høyt kvalifiserte og dedikerte tekniske ansatte og effektive administrativt ansatte med høy kompetanse. Dyktige medarbeidere ser alltid mulighetene til å bli bedre og det gir ofte ønske om flere ansatte. 

Svært ofte er det ikke rom for flere stillinger og det er leders ansvar å prioritere og effektivisere for å løse stadig flere og mer komplekse oppgaver. Det er også leders ansvar å finne den rette balansen mellom teknisk-administrative ansatte og vitenskapelige ansatte.

Jeg ble utrolig inspirert etter å ha tilbrakt en dag med de nye instituttlederne våre. Jeg er trygg på at de vil bidra til å løfte fakultetet vårt enda et hakk på veien til «kunnskap for en bedre verden» eller som vi har uttrykt det ved Det medisinske fakultet, «helse for en bedre verden».