Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller døde 16. april (1913-2012). Han var Danmarks store industrileder gjennom flere tiår og hadde helt fram til sin død innflytelse over hva som skjedde i A.P. Møller- Mærsk – Danmarks største virksomhet med rundt 120 000 ansatte.

Mærsk Mc-Kinney Møller var kjent for å ha sterke meninger om ledelse og ledelsesverdier. Hans fem verdier var rettidig omhu, ydmykhet, rettskaffenhet, våre medarbeidere og vårt navn.

Mest kjent er nok uttrykket rettidig omhu. Det er et uttrykk som mange dansker kjenner og som var et motto for virksomheten til Mærsk Mc-Kinney Møller. Ordene kommer fra uttrykket: ”Intet tab skal os ramme, som ved rettidig omhu kunne afværges”. Kort sagt å gjøre de rette tingene til rett tid og det som gjøres skal være ordentlig.

Jeg ble sittende å tenke på den danske industrilederen da jeg hørte et foredrag om ledelse på en konferanse til Leger i vitenskapelige stillinger i Tromsø. Førsteamanuensis Jan K. Arnulf holdt et foredrag om Ledelse i akademia - Akademia sett utenfra. Han hadde mange spennende tanker om ledelse. Han refererte også fra egen forskning som viser at det neppe hjelper å kaste fotballtrenerne når det går dårlig med laget.

Det er kanskje også mulig å sammenlikne fotballtrenere med det å være leder i kunnskapsorganisasjoner som universitet. Noe av det som er spennende ved å være leder i slike organisasjoner, er at du får være leder for mange personer med mer innsikt, intelligens og kunnskap enn deg selv.

Det tilsvarende i fotball kan være at du er trener for et lag i eliteserien, mens du selv har spilt i en lavere divisjon. Likheten er i alle fall enkel når det gjelder resultatene. De skyldes først og fremst innsatsen til spillerne og de ansatte. Tilsvarende er den autoriteten og posisjonen du har som trener og leder, avhengig av at man har grunnleggende tillit hos de som spiller og arbeider i organisasjonen.

Nå skal jeg kanskje være forsiktig med å bruke slike bilder på ledelse og overlate det til ekspertene. Jeg har tidligere skrevet om boka Rock’n’Roll ledelse som jeg syntes var spennende. Jan K. Arnulf fortalte også at han nylig gitt ut en bok om ledelse som jeg skal lese.

Etter å ha vært leder i noen år, så har jeg gjort en del betraktninger rundt det å være leder. Jeg syntes det var interessant å oppleve overgangen fra å være hovedsakelig opptatt av egen forskning og undervisning til å få mer glede av andres aktiviteter. Det er ingen tvil om at det blir langt flere høydepunkter som leder, men selvfølgelig også noen andre utfordringer.

I en organisasjon med faglig sterke personligheter, vil det også oppstå uenigheter og konflikter. Jeg har gjennom årene snakket mer og mer om å vise klokskap og raushet når det oppstår problemer. Klokskap handler ikke om å ha rett eller ikke, men blant annet om å gi rom for andres synspunkter og løsninger – det handler om å lytte.  Raushet kan være å la andre få slippe å oppleve seg selv som den tapende part i en konfliktsituasjon. Jeg tror også at ydmykhet kan være en god egenskap å fremme i en kunnskapsorganisasjon – ikke minst hos oss som er ledere.

Det er mange ulike personligheter som kan bli dyktige ledere. Jeg tror derfor at lederstilen vil være avhengig av hvem du er som person. Gode ledere kan derfor ende opp med ulike tilnærminger og nyanser i hvordan de håndterer enkeltsaker. Jeg har stor tiltro til at medarbeidere takler at ledere har forskjellige personligheter.

Allikevel tror jeg at ledere trenger noen personlige egenskaper som ikke nødvendigvis kan læres. Jeg har sett referert studier som viser at ikke et ubetydelig antall av ledere i ulike organisasjoner oppfattes som inkompetente. Det viser i alle fall at det kan være en utfordrende jobb. Jeg tror heller ikke at en god leder er uavhengig av tid og sted. Vi har flere eksempler på at gode ledere har mislyktes i en annen lederposisjon.

Mærsk Mc-Kinney Møller var opptatt av å utvikle medarbeiderne sine og finne de rette lederne. Helt siden 1960-tallet har HR-sjefen i selskapet rapportert direkte til toppsjefen. De ble spesielt kjent for rotasjonsprinsippet av medarbeidere og ledere. Bakgrunnen var at Mærsk Mc-Kinney Møller oppdaget at det var lettere å kommunisere og skjønne de ulike deler av virksomheten etter at han selv hadde vært innom mange steder i organisasjonen.

På den måten klarte han å skape en felles bedriftskultur. Han hadde også en ledelsesfilosofi som gikk ut på at du lærte ledelse ved å gjøre det. Unge mennesker fikk derfor prøve seg tidlig som ledere i ulike settinger. Han sa: ”kast dem ud i vandet, og se om de kan svømme. Kan de ikke svømme, så tager vi dem op i båden igen. Så tørrer vi dem, viser dem bevægelser til at svømme, og ned i vandet med dem igen”. Jeg er usikker på om dette er en god fremgangsmåte, men det hjalp nok til å finne ut hvem som hadde potensialet til å bli ledere.

Vektleggingen av å rekruttere dyktige medarbeidere, få bred kunnskap om egen organisasjonen og ha fokus på å utvikle gode ledere, er noe vi kan lære av. Kanskje skal vi også lære oss begrepet rettidig omhu.