Universiteter bidrar i økende grad aktivt til å løse komplekse samfunnsutfordringer. Mazzucato (2018) fremhever at innovasjon har både fart og retning mot det 21. århundrets «wicked» problemer (1). Mission-orientering betyr derfor å sette ambisiøse mål for forskning og innovasjon og mobilisere mange aktører rundt løsningen av dem. OECD definerer mission-orientert innovasjonspolitikk som koordinerte politiske pakker som mobiliserer kunnskap, teknologi og ressurser for å løse klart avgrensede samfunnsproblemer (2).

Sammen om de komplekse samfunnsproblemene

AAU har missiondrevet forskning og innovasjon som omdreiningspunkt i sin strategi «Kunnskap for Verden 2022-26». I 2024 nedsatte ledelsen en tverrfaglig arbeidsgruppe med representanter fra alle de fire fakultetene ved AAU. Gruppen fikk i oppgave å konkretisere en helsemission. Etter omfattende analyser og dialog formulerte arbeidsgruppen et overordnet mål: å bedre befolkningens helse gjennom teknologisk støttede og sammenhengende pasientforløp tilpasset den enkelte. Dette ble beskrevet i tre nøkkelutfordringer: sammenheng, individualisering og egenhåndtering. Med andre ord definerte gruppen hvordan AAUs forskning og innovasjon kan bidra til å løse de største utfordringene i pasientforløpene. Samtidig samsvarte denne missions fokusområder nøye med anbefalinger fra blant annet Helsestrukturkommisjonen, som pekte på de samme behovene.

Hvordan forme en mission?

Arbeidsprosessen med å konkretisere helsemissionen kombinerte top-down-styring og bottom-up-innspill. Metodisk hentet arbeidsgruppen inspirasjon fra James Lind Alliance-rammeverket. Det ble gjennomført brede spørreundersøkelser der både AAU-forskere og eksterne interessenter (pasienter, klinikere, embetsfolk m.fl.) kunne peke på utfordringer og løsninger. Parallelt ble sentrale politiske analyser inkludert. På denne måten sikret man at misjonen ble forankret i reelle behov på tvers av forskning og samfunn. Denne inkluderende prosessen støtter OECDs anbefaling om å «adoptere en deltaker-orientert tilnærming» og mobilisere aktører som ellers risikerer å bli oversett (2).

AAU realiserte dette prinsippet ved å samle forskere, klinikere, kommuner, bedrifter og pasientorganisasjoner i felles workshops. Det overordnede målet (bedre helse gjennom teknologiunderstøttede pasientforløp) ble konkretisert i tiltak som å samle og bruke pasientdata på tvers av sektorer, støtte klinisk beslutningsstøtte for individualisert behandling og utvikle digitale verktøy for pasientenes egenhåndtering.

Klar, ferdig, GÅ!

Realiseringen av missionen startet våren 2025 med tre større kick-off-workshops. Omtrent 110 deltakere, inkludert forskere fra alle AAUs fakulteter, helsepersonell, kommunale og regionale embetsfolk, industripartnere og brukerrepresentanter deltok i diskusjoner om satsingens potensial og konkrete innsatsområder. Hver workshop ble nøye dokumentert med notater og tematiske oppsummeringer som deretter ble delt med alle deltakere. Dette skapte et felles kunnskapsgrunnlag og kontinuitet på tvers av arrangementene. Etter workshop-fasen ble alle forslag samlet og presentert åpent, slik at deltakerne kunne melde seg på de temaene og prosjektene som passet deres interesser og ekspertise. Samtidig ble det holdt individuelle møter med forskere ved AAU for å avstemme misjonens temaer med eksisterende forskningsprosjekter. Prosessen inkluderte også en nåtids- og fremtidsanalyse av forskningslandskapet: Hvilke løsninger er allerede på vei, og hvor finnes det udekkede behov? Alt dette for å identifisere satsingens største synergi- og effektmuligheter på tvers av universitetets aktiviteter. Samlet sett resulterte dette i definisjonen av 10 nøkkelutfordringer, hvor det per desember 2025 arbeides med å definere en portefølje av misjonstiltak under hver nøkkelutfordring.

Hvordan skape verdi for deltakerne?

Et sentralt fokus i gjennomføringen av misjonen er å skape verdi for alle deltakere. Det tverrfaglige ledelsesteamet samskaper aktiviteter med deltakernes motivasjon for øye: Leger og klinikere får relevant kunnskap og tilgang til faglige nettverk, industripartnere får innsikt i konkrete innovasjonsbehov, og pasientrepresentanter kan dele erfaringer og behov. Erfaringen viser at bred involvering kun lykkes dersom de involverte opplever reell gevinst av sitt engasjement. Denne tilnærmingen er i tråd med anbefalingene for missionorientert innovasjon: Effektive missions, eller satsinger, krever inkludering av relevante aktører gjennom en deltaker-orientert prosess (1,2).

AAUs prosess illustrerer hvordan top-down-styring og bottom-up-medvirkning kan supplere hverandre. Misjonsledelsen satte den opprinnelige strategiske rammen og tydelige målsettinger, mens de mange forskerne, klinikerne og virksomhetene bidro til å forme innhold og mål. Ifølge Mazzucato krever missionprogrammer nettopp at staten kombinerer sterk ledelse med rom for eksperimentering og læring underveis (1). Tilsvarende beskriver OECD MOIPs som koordinerte tiltak som både setter en retning (strategisk orientering) og koordinerer innsats på tvers av sektorer (2). AAU håndterer dette gjennom en fast, tverrfaglig missionledelse og et sentralt sekretariat som støtter metodisk kontinuitet, mens det konkrete arbeidet utføres av nettverkssamarbeid, partnerskap og arbeidsgrupper.

Operasjonalisering av store satsinger og missions

Det har naturligvis også vært utfordringer knyttet til gjennomføringen. Bred involvering og mange interessenter kan gjøre koordineringen kompleks. OECD har beskrevet hvordan svært ambisiøse misjoner kan resultere i «brede, uklare og ikke-målbare misjoner» med høye transaksjonskostnader (2). For å motvirke dette har AAU jobbet med tydelig fokus. Misjonen holdes skarp gjennom sine tre definerte temaer, og den iterative prosessen med workshops og oppfølging har gitt mulighet til å kontinuerlig spisse fokus. Løpende evaluering og kunnskapsdeling er innebygd i prosessen.

AAUs helsemission er et eksempel på hvordan et universitet kan operasjonalisere mission-tenkning. Ved å kombinere top-down strategisk planlegging med bottom-up samskaping følger man nettopp de prinsippene som både Mazzucato og OECD anbefaler (1,2). Prosessen har identifisert konkrete forsknings- og innovasjonsprosjekter innen digital helse og gitt verdifulle metoder og læringspunkter: klare mål, bred aktørinvolvering, sterke styringsstrukturer og fleksibel tilpasning. Erfaringene fra AAU kan inspirere både universiteter og politiske beslutningstakere til hvordan ambisiøse visjonsmål konkret kan omsettes til forsknings- og innovasjonsprosjekter i samarbeid med omverdenen (1,2).

Aalborg Universitets helsemission er fortsatt under utvikling, og per nå er nærmere 150 personer involvert på tvers av alle fakultetene ved Aalborg Universitet, andre universiteter i inn- og utland samt offentlige og private aktører.